收購Moto近一年 聯(lián)想交出怎樣的答卷？

　　2015年9月7日，閱兵小長假后的第3天，聯(lián)想在上海召開了一場聲勢浩大的秋季新品發(fā)布會。據(jù)說當(dāng)天，大大小小的科技公司發(fā)布會累計多達18場，而在筆者的朋友圈中，受關(guān)注度較高的，除去華為，就是聯(lián)想這場發(fā)布會了。

　　聯(lián)想這次發(fā)布會之所以受關(guān)注度較高，主要得益于兩個原因：一是本次發(fā)布會是聯(lián)想全線產(chǎn)品發(fā)布會，相對于以往，本次發(fā)布會更接地氣兒，用戶演講、粉絲站臺，一改以前那種死板之感；另一個原因，本次發(fā)布會的重頭戲，除了聯(lián)想的超長待手機P1、Moto的新款360手表、以及Moto X Style手機之外，還有大家最為關(guān)心的聯(lián)想收購Moto后最新的近展及整合情況。

楊元慶和粉絲在發(fā)布會現(xiàn)場玩自拍

　　自2014年10月30日正式宣布聯(lián)想收購Moto全部完成，到9月7日的發(fā)布會，聯(lián)想收購Moto已經(jīng)接近1周年，這近1年的時間里，聯(lián)想與Moto整合的過程中可謂是一部故事情節(jié)跌宕起伏的大片，既讓人為之捏一把汗，也讓人為之心生敬畏。如今離收購周年的日子越來越近了，如果將這1年比作是一個學(xué)年的期未考試，也到了該交答卷的時候了，那么聯(lián)想將會交出一份怎樣的答卷呢？

品牌與產(chǎn)品：分工明確定位清晰

　　聯(lián)想收購Moto后，被外界唱衰最多的，就是雙品牌定位問題。當(dāng)時聯(lián)想移動業(yè)務(wù)的情況的確不好，聯(lián)想手機增漲乏力，明顯慢于那些更早擁抱互聯(lián)網(wǎng)的品牌，比如華為；而Moto正處于新品間隔期，聯(lián)想選擇將已在國外銷售較長時間的手機拿到國內(nèi)進行銷售，無論是配置還是價格都遠滿足不了消費者的需求。況且，聯(lián)想此前傾力打造的高端產(chǎn)品與Moto高度重疊，無論是產(chǎn)品還是渠道，左手打右手的情況非常嚴(yán)重。

　　透過近1年的整合，聯(lián)想、Moto在品牌、產(chǎn)品、渠道已經(jīng)有了比較清晰的思路和定位。

聯(lián)想高層接受媒體采訪

　　在9月8日當(dāng)天，面對大家提出的品牌及產(chǎn)品定位的問題，楊元慶表示，“明年我們就會完成Moto和聯(lián)想手機完全整合。我們不再是兩條產(chǎn)品線，是合并的產(chǎn)品線。當(dāng)然哪個搭Moto的品牌或者哪個搭Lenovo的品牌，會有不同的對策，但不會有重疊、重復(fù)的情況。”他透露：“整合以后產(chǎn)品線不但更加完善，而且也沒有什么重復(fù)的、累贅的，每個產(chǎn)品都不但有創(chuàng)新、有特色，而且一定會有更好的價格競爭力，因為各司其職”。

　　對于雙品牌定位細(xì)節(jié)，陳旭東表示：“我們想充分利用Lenovo品牌和Moto的優(yōu)勢。Moto品牌現(xiàn)在在國內(nèi)還是以高端為主，并且全球同步發(fā)售，除了新的Moto X，未來還有更高端的產(chǎn)品會進入中國。未來會有越來越多的產(chǎn)品線以Moto為主，當(dāng)然，這需要經(jīng)過兩三年的過渡”。

　　品牌定位的明晰，對于產(chǎn)品的市場導(dǎo)向與布局也起到了較大的推動。據(jù)一份內(nèi)部郵件顯示，為了能快速的對市場做出反應(yīng)，陳旭東要求供應(yīng)鏈采購提前期要從Moto現(xiàn)在的16周、聯(lián)想的8周最終縮短到6周。而對產(chǎn)品線，除了精簡之外，還要將系列產(chǎn)品的更新周期，從現(xiàn)在的10個月一刷新提到每6個月一刷新。

　　而讓聯(lián)想最有底氣的，就是自己的創(chuàng)新能力。聯(lián)想今年用在創(chuàng)新投入上的研發(fā)費用高達17億美元，再加上Moto的技術(shù)，聯(lián)想手機的創(chuàng)新能力將有一個質(zhì)的飛躍。聯(lián)想已經(jīng)將Moto Maker個性化、定制這種創(chuàng)新的設(shè)計理念成功帶入了終端設(shè)備領(lǐng)域。Moto X Style在拍照功能和電池性能方面，都有顯著的提升。最值得一提的是Moto X Style還是全球充電速度最快的智能手機，短短15分鐘的充電，就可滿足8小時的正常使用，而這些技術(shù)在聯(lián)想P1中也有相應(yīng)的體現(xiàn)。

　　當(dāng)然，品牌、產(chǎn)品之外，就是渠道了，通過筆者更深入的了解得知，未來在國內(nèi)，聯(lián)想手機的重心在運營商、電商渠道，Moto將在傳統(tǒng)渠道發(fā)揮其品牌優(yōu)勢。而在海外，聯(lián)想將憑借其PC渠道的優(yōu)勢加大移動業(yè)務(wù)的擴展，同時在新興市場中加大渠道建設(shè)投入，以創(chuàng)造更多的機會。

　　“我對聯(lián)想手機未來充滿信心，一是有技術(shù)、產(chǎn)品、有創(chuàng)新，二是有很好的運營，三是在全球范圍內(nèi)有很好的品牌、渠道。這就是我們能做成功的信心。而且我相信，最后的成功依然是這些要素、這些基本的要素，在起著根本性的作用?！睏钤獞c對于聯(lián)想手機的未來，信心滿滿。

整合的背后：難度較大但初見成效

　　如此清晰的思路背后，是聯(lián)想為整合摩托羅拉做出的不懈努力和艱難取舍?！白隽四ν辛_拉的并購、System X的并購，盡管我們現(xiàn)在還處在非常困難的整合期，依然還要再脫幾層皮，但是我們還是有未來可以期待”，當(dāng)談到整合，楊元慶如此說到。

陳旭東在發(fā)布會上介紹Moto新品

　　事實上，在剛剛收購Moto移動之后，聯(lián)想會被Moto拖垮的觀點即已呈現(xiàn)。據(jù)悉，當(dāng)時Moto的毛利率還是不錯的，能達到25%以上，但因為成本太高，所以一直虧損。談到到這個問題時楊元慶說：“費用率花得比毛利率還高！而這里面有些費用，其實是不必要花的，或者借用聯(lián)想在中國的這些團隊，我們可以節(jié)省下來很多費用。這正是我們這次進行大規(guī)模重組、調(diào)整的一個非常重要的原因?！倍P(guān)于調(diào)整的難度，楊元慶與陳旭東都表示，一定會很難，但聯(lián)想有經(jīng)驗！

　　調(diào)整是并行的。

 　　一方面，聯(lián)想著手整合Moto，關(guān)鍵就是降低Moto費用過高的問題。通過重組、調(diào)整，聯(lián)想大概要付出6億美元的成本，但卻能為Moto節(jié)省出8億美元！所以無論是楊元慶還是陳旭東，對聯(lián)想移動業(yè)務(wù)扭虧為盈非常有信心。楊元慶半開玩笑的說：“大家應(yīng)該相信，聯(lián)想在這方面還是很有經(jīng)驗，高手不敢說，但還是很有經(jīng)驗”。楊元慶所指的經(jīng)驗，就是當(dāng)初購買IBM ThinkPad，使之從每年虧損幾億美元到盈利好幾億美元的經(jīng)歷。

　　關(guān)于整合進度，陳旭東向外界透露，從組織結(jié)構(gòu)上，整合已經(jīng)完成了，下一步是真正意義說的整合是信息系統(tǒng)的整合。陳旭冬說：“像我們聯(lián)想和IBM，花了7年時間才做完。我跟周慶彤（聯(lián)想首席信息官CIO）說，最多再忍受一年看怎么做調(diào)整?！睏钤獞c對此進一步解釋到：“這個信息系統(tǒng)現(xiàn)在你只是把它搬過來，不行。因為現(xiàn)在市場的情況發(fā)生了很大變化，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的模式，所以我們必須不只是搬過來，而且搬過來同時，要有創(chuàng)新”。

　　另一方面，聯(lián)想針對原來的移動團隊進行了調(diào)整。陳旭東接手聯(lián)想移動后，即在內(nèi)部推出了超級經(jīng)理制度?！斑@個制度想解決的問題已經(jīng)立竿見影了，這也是得益于我在神奇工場的體會。為什么大家覺得創(chuàng)業(yè)型公司出的東西做的更精致、更符合客戶需求？道理很簡單，就是我們這些人死活靠它了，你肯定會盡一切的努力，白天黑夜的琢磨創(chuàng)新，會特別在意這款手機在市場上的成功，特別在意聽取別人的意見和市場反饋，這都是立竿見影出來的效果。然后就是對你的各種反饋會體現(xiàn)的非?？??！标愋駯|與大家分享了超級產(chǎn)品經(jīng)理制度對內(nèi)部帶來的推動與改變，在他看來，“更多的是一種機制上的轉(zhuǎn)變，是考核機制的轉(zhuǎn)變”，。

　　可想而知，在這個整合調(diào)整期聯(lián)想遇到的挑戰(zhàn)。但好在，聯(lián)想已經(jīng)度過了最難的階段，并且已經(jīng)初見成效。

結(jié)語：堅持專注，未來可期

　　毫無疑問，聯(lián)想是一定要在移動領(lǐng)域有所作為的，這點無論是在收購Moto品牌上還是專利儲備上均可以看得到其決心。只不過，之前聯(lián)想在手機產(chǎn)品上的專注度不夠，這導(dǎo)致產(chǎn)品沒有延續(xù)性，繼而市場營銷、渠道發(fā)展等都沒有延續(xù)性，不能更好的將產(chǎn)品理念始終如一的傳達給消費者，再加上擁抱互聯(lián)網(wǎng)的速度上過慢，從而讓聯(lián)想手機失去了一些機會。

　　而從收購摩托羅拉手機業(yè)務(wù)到現(xiàn)在，只用了不到1年時間，聯(lián)想即完成了業(yè)務(wù)整合與內(nèi)部結(jié)構(gòu)、制度的調(diào)整，從而明確了品牌、產(chǎn)品、渠道的定位與方向。對于小公司來說，這種調(diào)整也許根本不算什么，而這對一個國際化的大公司來講，是最痛苦也是最難得的。企業(yè)受人尊敬之處，并不是那些在發(fā)展好的時候的業(yè)績，而是在遇到發(fā)展障礙時體現(xiàn)出來的轉(zhuǎn)型決心、勇氣和能力。

創(chuàng)新永不止步

　　回到文章開頭提出的問題，收購Moto近1年，聯(lián)想將交出怎樣一份答卷？從目前來看，這份答卷還是相當(dāng)令人滿意的。對比聯(lián)想收購IBM ThinkPad整合用了7年時間才步入正軌，聯(lián)想移動與Moto的整合，從目前來看速度是明顯加快了。明確了品牌定位與產(chǎn)品組合之后，在聯(lián)想和摩托羅拉深厚的技術(shù)底蘊和創(chuàng)新文化之下，未來聯(lián)想移動的市場表現(xiàn)值得我們期待。

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