日機(jī)回憶錄：日系手機(jī)回歸引發(fā)的思考

思考三：本土化管理怎么就那么難？

　　當(dāng)年，NEC最好的時(shí)候，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率曾達(dá)到3%，這是非常了不起的成績(jī)了，當(dāng)然NEC也看到了中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，或者說(shuō)是困難，2003年就請(qǐng)來(lái)了前MOTOROLA中國(guó)區(qū)總裁盧雷管理NEC中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)，但為時(shí)已晚。

　　中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)在當(dāng)年的營(yíng)銷模式與日本市場(chǎng)截然不同，主要是國(guó)包、省包、地包等大代理商（又稱渠道）為主，日系手機(jī)廠商對(duì)這套玩法根本不熟悉，但又不想讓熟悉市場(chǎng)的中國(guó)人去做，所以自己建立渠道，成本過(guò)高，用代理商，又不知道怎么談，失去了提升產(chǎn)品占有率的決好機(jī)會(huì)。

本土化管理難

　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)銷售到達(dá)瓶頸時(shí)，開始準(zhǔn)備招本地化管理人員，期望對(duì)銷量提升有所幫助，但卻又不充份放權(quán)，使這些本地化管理人員束手束腳，空有一身本事難以施展。反觀同時(shí)期的索尼愛立信，在大力任用本地管理人材后，業(yè)績(jī)與市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)攀升。這個(gè)因素更加影響響了日系手機(jī)產(chǎn)品的與產(chǎn)品定位決定。

　　最后，當(dāng)不得不充份放權(quán)給本地化管理人材時(shí)，卻為時(shí)已晚，在這個(gè)階段，這些人僅起到努力保證銷量的作用，不得不用一些曾經(jīng)被內(nèi)部PK掉的產(chǎn)品抵上，產(chǎn)品質(zhì)量下降的程度就可想而知了。

　　當(dāng)然，在那個(gè)時(shí)候，國(guó)產(chǎn)手機(jī)異軍突起，以高性價(jià)比沖擊著手機(jī)市場(chǎng)，快速搶占手機(jī)市場(chǎng)份額，也使得一直以高品質(zhì)自居的日系手機(jī)廠商不得不放低資態(tài)，轉(zhuǎn)而以國(guó)產(chǎn)手機(jī)的套路來(lái)推產(chǎn)品，但價(jià)格優(yōu)勢(shì)又不明顯，漸漸失去了用戶的信任。

　　一句話，所有的癥結(jié)，均來(lái)自于缺乏對(duì)本地管理人材的任用，等到覺醒時(shí)，用本地管理人材來(lái)承擔(dān)結(jié)果，這就是早年間，日系手機(jī)廠商集體退出的諸多原因之一。

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